Para las relaciones internacionales en las artes escénicas: modificar actitudes e introducir una nueva cultura de la gestión

El planteamiento de estrategias para la internacionalización requiere de personas y organizaciones que muestren actitudes abiertas y positivas. Sin este requisito poco se puede hacer para implementar nuevas políticas ya que, en el caso de la colaboración internacional en las artes escénicas, se arrastran siglos de aislamiento y desconfianza hacia lo que viene de afuera.

A continuación se muestran una serie de recomendaciones para cambiar actitudes en individuos e introducir en las organizaciones una nueva cultura de la gestión. Estas pretenden desarrollar niveles de motivación adecuados para trabajar en colaboración con personas y organizaciones de otros países y culturas.

Modificar actitudes individuales

  1. Hay que comprender que una actitud abierta y curiosa es parte inherente del desarrollo de la cultura y las artes. Querer conocer las obras y las gentes de fuera del entorno local materializa esta actitud abierta y curiosa
  2. Las colaboraciones, el trabajo en red, los contactos, se edifican a partir del mutuo conocimiento. La persona que acosa a otra con información y pretendiendo únicamente vender, a la larga no sale beneficiada. Hay que ser honesto y admitir errores y defectos del producto que se pretende colocar
  3. No esperar ser siempre la persona beneficiada. Hay que comprender que se recibe siempre cuando algo se da. No hay beneficio sino intercambio beneficioso por ambas partes
  4. Salir con la intención de aprender. Una actitud receptiva da más frutos que una actitud impositiva
  5. Estudiar inglés es un incentivo añadido a la búsqueda de internacionalización. En todo caso, que la falta de dominio de idiomas no frene la apertura internacional. Ante la carencia de idiomas hay que contratar gente que hable inglés y delegar la actividad internacional o viajar acompañado por gente con capacidad de traducir

Desarrollar una nueva cultura de gestión

  1. Aprender a compartir, incluso con otras organizaciones consideradas como competencia. Yendo juntos se obtienen resultados más rápidos y rentables que caminando separados
  2. Desarrollar nuevos modelos de organización de empresas favoreciendo para la internacionalización los clústeres de empresas. Encargar la difusión exterior a profesionales expertos
  3. Si es necesario, externalizar la distribución y difusión internacional. Caso de buscar objetivos geográficos concretos, contratar empresas de distribución internacional, expertas en las áreas geográficas donde se quiere incidir
  4. Desarrollar sistemas de gestión ligeros, móviles y flexibles, que puedan trabajar en diferentes espacios y adaptarse con rapidez a diferentes tipos de proyectos
  5. Aceptar la movilidad y la creación itinerante en diferentes centro de creación como una condición inherente a la internacionalización

Valores de la Internacionalización de las Artes Escénicas

Esta son las razones por las que es necesario para las compañías, artistas, operadores culturales, estructuras e instituciones públicas vinculadas a las artes escénicas dar prioridad a las relaciones internacionales.

  • Favorecen el desarrollo profesional de artistas y operadores culturales
  • Permiten descubrir los nuevos desarrollos artísticos en el mundo
  • Desarrollan los trabajos y las prácticas artísticas propias a partir de confrontarlas con otras realidades sociales, artísticas y culturales
  • Ayudan a obtener nuevas fuentes de ingresos y trabajo para artistas y compañías
  • Complementan la agenda de representaciones locales para espectáculos en gira
  • Proporcionan nuevos recursos y herramientas para garantizar los procesos de creación o producción en mejores condiciones
  • Desarrollan la imagen de la cultura del país en el resto del mundo
  • Dan a conocer a la comunidad artística de tu país y, en general a la sociedad, las nuevas tendencias artísticas que se desarrollan en el mundo
  • Amplían el conocimiento y la diversidad de criterios para desarrollar el debate crítico en el país de origen
  • Permiten compartir recursos con artistas, organizaciones o sociedades que tienen acceso limitado a ellos debido a las desigualdades económicas entre países y bloques socioeconómicos

Simplemente con alguno de estos valores en la cartera vale la pena colaborar, promover, compartir o intercambiar con otras organizaciones, estructuras, artistas u operadores culturales del resto del mundo. Me pregunto ¿porqué no es una práctica habitual de las artes escénicas en España?

Panorama Actual Proyectos de Internacionalización

PowerPoint de la conferencia que di el miércoles 3 de Noviembre en la asamblea general de la Red Española de Teatros Alternativos.

Comparando Modelos de Gestión de Teatros: Reino Unido y Alemania

A raíz de los estudios realizados sobre los modelos de gestión de espacios escénicos en el Reino Unido y Alemania, la Red de Teatros Públicos de España me pidió realizar un estudio comparativo de los dos modelos y darlo a conocer públicamente en su Asamblea General.

Comparativa de modelos de gestión de teatros

Comparativa de modelos de gestión de teatros

En el siguiente enlace se puede acceder a la Presentación que preparé para la ocasión. En ella se puede observar las principales características que diferencian los dos modelos.

Diferentes conceptos en culturas diferentes

Diferentes conceptos en culturas diferentes

Si ya os habéis leído los estudios sobre los teatros de Londres y de Berlín publicados hace unos días entenderéis mucho mejor las diferencias. En todo caso para quien no se los haya leído puede entender fácilmente los temas generales distintivos de cada modelo. Asimismo encontrareis tablas que comparan los datos de gestión de parejas de teatros similares de Londres y de Berlín. Entre otros encontrareis los datos comparados del “National Theatre” con el “Deutsches Theater”, el “BAC” de Londres con el “HAU” de Berlín o el “Oxford Playhouse” de Oxford con el “Hans Otto” de Potsdam.

Comparando teatro a teatro

Comparando teatro a teatro

Una tabla bastante completa me lleva a sistematizar para buena parte del mundo los diferentes modelos de gestión de los espacios escénicos atendiendo a la estructura de su presupuesto de ingresos.

Modelos segun estructura de los ingresos

Modelos segun estructura de los ingresos

Espero que atendiendo a la diversidad de modelos de gestión que se da en el Planeta, podáis hacer avanzar la gestión de vuestro propio espacio o centro cultural. Al menos entender que el mundo está mucho más allá de donde el dedo índice señala.

Los Teatros de Londres. Manual para Gestores Culturales

Siguiendo con la serie de manuales surgidos a partir de los viajes de formación de la Red de Teatros Públicos de España os voy a presentar hoy el de los teatros de Londres. El manual lo podéis descargar en esta dirección  http://www.redescena.net/descargas/proyectos/londresfinal.pdf

Teatro Roundhouse de Londre

Teatro Roundhouse de Londres

El informe está dividido en dos partes. La primera define exhaustivamente el modelo Británico de gestión de espacios escénicos sin ánimo de lucro y la política cultural del estado británico respecto a las artes escénicas. Ya en la segunda parte, se ofrece informaciones muy detalladas de las políticas artísticas, de captación de público, educativas y comunitarias. Además los conceptos descritos van acompañados de los principales datos relativos al presupuesto, audiencia, espacios escénicos, etc.

Los teatros descritos en el informe están divididos en tres grupos. Por un lado, los que hacen de Londres una de las capitales del teatro a nivel mundial. De estos hemos escogido el National Theatre, el Southbank Centre, el Royal Court Theatre y el Sadler’s Well. Un segundo grupo es el formado por espacios escénicos mayormente vinculados a la realidad social de los distintos barrios o colectivos sociales de la ciudad. Estos son: el Roundouse, Theatre Royal Stratford East, Battersea Arts Centre – BAC y Unicorn. Por último, salimos de Londres para adentrarnos en la realidad de un teatro regional. En este caso el teatro elegido es el Oxford Playhouse de la ciudad de Oxford.

Espero que este manual, junto con el de Berlín, y con los que posteriormente vayamos publicando, pueda servir de ayuda para comprender los diferentes modelos que existen en Europa para gestionar los espacios escénicos y culturales.

Los Teatros de Berlín. Manual para Gestores Culturales

A raíz del viaje que organicé el año pasado a Berlín para la Red de Teatros Públicos de España, se ha editado este manual de los principales teatros de esta ciudad. El informe se puede descargar en http://www.redescena.net/descargas/proyectos/berlinfinal.pdf

Volksbühne de Berlin

Volksbühne de Berlin

Me parece de lectura recomendada para los gestores culturales de teatros y espacios escénicos. No solo por la información que da sino para conocer otras visiones y maneras de gestionar un espacio cultural diferentes y singulares respecto a otros países como España. El modelo de Repertorio alemán queda perfectamente definido e identificado en este manual.

En el podréis encontrar los rasgos característicos de teatros de histórica solera como el  Schaubühne, Deutsches Theater o Volksbühne; espacios escénicos ligados a los movimientos más vanguardistas de Berlin como  HAU 1,2,3, Radialsystem o Sophiensaele, y lo más clásico y conservador de Berlin como el Staatsballett Berlin y la Staatsoper unter den Linden. También encontrareis una visión horizontal de la estructura de creación y exhibición escénica de una ciudad mediana como Potsdam.

El Auge de los Laboratorios de Danza en Europa

Publicado originalmente en La Coctelera el 12-Febrero-2006

Metal en Londres y La Villette en París. Estructuras virtuales de creatividad

“Los laboratorios son estructuras virtuales de creatividad donde conviven libremente los presentimientos (hunchs), las sensaciones y las intuiciones”. Estas palabras de Jude Kelly, fundadora de Metal, me impresionaron cuando la conocí en Londres mientras se ocupaba, hará un par de años, del proyecto cultural de la Candidatura Olímpica de Londres 2012. A continuación siguió diciendo, “las certidumbres repiten modelos conocidos, en cambio, los presentimientos, proporcionan nuevas posibilidades”.

Verdaderamente me sorprendió que una señora con una responsabilidad tan alta en temas culturales hablara con tanta claridad y apasionamiento de los procesos creativos. Pero, precisamente, Jude Kelly fundó Metal para permitir que esto sucediera. En estos momentos, apeada del proyecto olímpico, ha pasado a la dirección artística del South Bank de Londres, una de las instituciones culturales más grandes de Inglaterra que, en el campo de la danza, introdujo Akram Khan en los circuitos internacionales.

Metal dispone de espacios en Londres y Liverpool que, según Jude “son espacios vacíos, símbolos de posibilidades” que gestiona “como si estuviese dirigiendo un ensayo”, probando. Y añadió, “la creatividad es investigación y presentimiento, hay que poner la creatividad en el centro de todo” (www.metalculture.com)

Otro ejemplo de gran institución cultural europea que está adoptando criterios basados en dar primacía a la investigación es La Villette de París. Llevo muchos años compartiendo proyectos y espacios de debate con Pierre Hivernat, su director de espectáculos, y no me sorprendí cuando me explicó los nuevos rumbos de La Villette que, de ser un centro básicamente dedicado a la exhibición artística, complementara su actividad con una política nueva de laboratorios y residencias. Pierre Hivernat se considera un abogado de las injusticias del sistema; de este sistema al que le cuesta muchísimo adaptarse a los nuevos lenguajes y a aceptar a los jóvenes talentos que sufren la falta del necesario relevo generacional (www.lavillette.com)

El proceso antes que el producto

Una visión puramente mercantilista de la creación artística demanda la obtención de resultados concretos, en un periodo de tiempo determinado, para ponerlos en el mercado y obtener rápidamente beneficios. Así funcionan las leyes del mercado a las que se adhieren mayoritariamente las instituciones culturales en sus políticas de apoyo a la creación y la difusión artística. Paradójicamente, el trabajo de los artistas se mueve por coordenadas diferentes, de manera que la sincronización entre las unas y las otras provoca fricciones que desdibujan los resultados que el artista pretende obtener.

En esta dinámica (producto / mercado) se olvida una parte clave, previa a los procesos de producción, la investigación. Así, en muchos países de Europa, la presión de los artistas está imponiendo nuevas estructuras dedicadas exclusivamente a la experimentación y, cómo no, la danza está al frente en su desarrollo. Los centros están adaptados a las necesidades de los artistas para investigar, probar ideas nuevas o indagar en otras técnicas y formas artísticas. Son estructuras multidisciplinares relativamente libres de la presión del tiempo donde se valoran los procesos de trabajo y los discursos artísticos antes que los resultados finales. En estos espacios, conocidos como laboratorios o espacios de trabajo (work place), se ponen a disposición de los artistas los servicios necesarios para que puedan realizar su proyecto experimental independientemente del circuito de distribución al cual, probablemente, no recurrirán.

En muchos casos los laboratorios artísticos realizan una labor de “acompañamiento” del artista o de la compañía, de esta manera la estructura ofrece apoyo administrativo, técnico y, en los casos en que exista una dirección artística fuerte, se les ofrece asesoramiento a nivel creativo.

Los work places suelen ser estructuras dirigidas por organizaciones sin ánimo de lucro ligadas a artistas, grupos de artistas o productoras independientes. Se financian mayoritariamente por acuerdos de subvención plurianuales con las instituciones públicas aunque en el Reino Unido y Holanda las fundaciones privadas tienen también un papel importante en su sostén y desarrollo.

WP Zimmer y el Artsadmin Artists’ Bursary Programme

En diferentes ocasiones he tenido oportunidad de visitar estos espacios y conversar con la gente que los dirige. Puedo asegurar que siempre he encontrado gente entusiasta y con unos criterios muy sólidos que les permiten sobrevivir y, cada vez más, seducir con su manera de trabajar a los centros oficiales y a las compañías establecidas. En un estudio que hice recientemente para el Departamento de Cultura de la Generalitat de Catalunya en que analizaba las políticas y las prácticas de apoyo a la creación escénica en diferentes países de Europa, he podido constatar que los laboratorios en el sector de la danza y los principios que los sustentan se están desarrollando rápidamente.

Un centro pequeño pero de gran influencia en Europa es WP Zimmer de Amberes. Zimmer significa alojamiento y WP werkplaats, el nombre que en neerlandés se da a los laboratorios artísticos, por tanto WP Zimmer es un alojamiento para que los artistas trabajen como en un laboratorio. Su directora, Barbara Van Lindt, me explicaba que cuando trabajan con un artista o una compañía nueva analizan con ellos cuales son sus necesidades y se las proporcionan. Ofrecen ayuda a los artistas que empiezan y no tienen acceso a las ayudas institucionales, de manera que facilitan espacios de trabajo, asesoramiento para crear su estructura administrativa y para desarrollar su carrera profesional (www.wpzimmer.be)

Otro caso interesante es el de Artsadmin en Londres. En sus más de 25 años de existencia se han creado una reconocida fama internacional por ser los managers de DV8 Physical Theatre, Forced Entertainment, Moti Roti o Station House Opera. Además son capaces de acoger artistas que en su país son prácticamente desconocidos y, de su mano, llegan a ser referentes en Europa, como por ejemplo La Ribot.

En la actualidad Artsadmin ya no es únicamente una agencia de artistas, se ha convertido en un verdadero centro de apoyo y desarrollo de las artes contemporáneas. De la mano de Judith Knight i Nicky Childs, Artsadmin proporciona asesoramiento, acompañamiento, talleres, presentaciones y un completo sistema de ayudas (Artsadmin Artists’ Bursary Programme) para que los artistas puedan desarrollar trabajos de investigación.

En Toynbee Studios, unos antiguos talleres de cuatro plantas en el East London, ha creado Artsadmin el centro para la creación y el desarrollo de trabajos artísticos innovadores. Disponen de estudios de danza, de grabación de vídeo y despachos para las compañías. Según comentan sus responsables el Artsadmin Artists’ Bursary Programme es el proyecto de Artsadmin que proporciona a los artistas “tiempo para crear, espacios y ayuda financiera para los artista que presionan los límites de la práctica artística” y, añaden, “su singularidad es que pone énfasis en la calidad de las ideas más que en la rigidez de una práctica artística específica” (www.artsadmin.co.uk)
Que a España siempre lleguen tarde las nuevas ideas que se desarrollan en Europa no significa que siempre tenga que ser así. Los laboratorios son un buen modelo para comenzar a construir una estructura creativa para la modernización de la danza. Hay más modelos. La capacidad de conocerlos y compartirlos impulsará el desarrollo artístico.